С собой или за столиком

Сделали на Планете, это краудфандинговый проект по сбору на цех.

Наши вложения в обжарочный цех

Мы собрали 1 млн рублей на мебель и оборудование. Часть денег взяли в долг и до сих пор возвращаем. В общей сложности цех стоил чуть больше 10 млн рублей. В январе 2022 года он начал работу.

Оптовые продажи кофе

С увеличением объемов обжарки мы стали развивать опт. К нему мы относим любой заказ больше пяти килограммов кофе. Есть несколько человек, которые большим объемом закупают кофе, но в основном наши оптовики — это кофейни из Москвы и других городов.

Оптовые заказчики

У нас около 10 оптовых заказчиков. Мы работаем по предоплате, бесплатно доставляем кофе по России, отгружаем в течение трех рабочих дней с момента поступления средств. Опт приносит 13% выручки.

Проблемы с оптовыми клиентами

Иногда неподготовленные клиенты не воспринимают определенные сорта. Некоторые не понимают особенности обработки кофе и их вкусовые характеристики.

Трудности с поставками зерна

Сейчас на рынке кофе изменилось многое, и нам приходится искать новых поставщиков зеленого зерна, так как ассортимент у старых поставщиков значительно сократился. Цены также выросли, что делает поиск альтернативных поставщиков еще более важным. Наша цель — найти компании, которые смогут предоставить нам качественное зерно по приемлемой цене.

Проблемы с персоналом

Мы столкнулись с трудностями в поиске квалифицированных поваров. Идея о цехе казалась хорошей на бумаге, но на практике это оказалось сложным и дорогим решением. Мы испытали трудности с отсутствием чувства причастности у поваров к проекту, что отразилось на качестве блюд и обслуживании кофейни.

Проблемы с выпуском продукции

Мы столкнулись с проблемой несоответствия выпускаемой еды нашим стандартам. Повара не всегда выполняли обязательства, что приводило к ситуациям, когда еда должна была быть готова, но в последний момент оказывалось, что это не так. Мы вынуждены были пересматривать наш подход к производству еды и пересматривать наши поставщики.

Оптимизация процессов

Мы приняли решение сотрудничать с другими предприятиями, чтобы снизить издержки на производство еды. Это помогло нам сократить расходы на зарплату поваров, аренду помещения и закупку продуктов. Теперь мы сосредоточены на оптимизации процессов и сотрудничестве с надежными поставщиками.

Текущие изменения

Сейчас мы делаем пересмотр меню, изменяем поставщиков и оптимизируем процессы производства. Наша цель — обеспечить высокое качество еды и услуг, а также оптимизировать издержки. Мы стремимся к постоянному улучшению и развитию нашего заведения.

Russian Translation of the Article

Относительно параллельного импорта

Относительно параллельного импорта, ну, к примеру, бренд итальянских кофемашин Victoria Arduino, официальный дистрибьютор которой — компания Деловая Русь — продолжает ввозить оборудование. Просто дольше по срокам занимает логистика, выросли цены. Но оборудование есть, запчасти есть, — это здорово.

Очень много американских брендов ушли с рынка, но их продолжают ввозить. Привезти кофемашину — это одно, а обслужить ее дальше — это другое. И с запчастями огромные проблемы. Мой совет всем предпринимателям все-таки выбирать те бренды, которые, возможно обслуживать, и чьи официальные представители, дистрибьюторы все-таки остались в России. Проблемы все решаемы, но это стоит денег. Поэтому можно привезти все что угодно. Но вопрос, надо ли это делать?

Продал компанию и имущество в России

После 24 февраля резкого скачка курса валюты мы попали на очень большие деньги. Мы получали деньги и заказывали оборудование в России и в Италии. Собирали и отправляли нашим заказчикам. Около 600 точек мы еще не поставили и ждали кофемашины из Италии. Контракты для нас стали дороже, возник кассовый разрыв. На рынке была дичайшая паника. Если в феврале до 24 числа мы продали 280 комплектов кофейных стоек, то за остаток февраля и за март — всего 60. Спроса совсем не осталось, все полетело.

Я отказался от поездки в США, потому что начали закрывать границы и препятствовать въезду оборудования. Мы рисковали остаться без кофемашин. Моя цель была построить большую компанию, в марте я понял, что это невозможно. В итоге мы продали компанию.

В апреле родилась идея сделать самостоятельный проект за границей. Я продал все имущество в России, компанию, и у меня образовалось около 1,5 млн долларов.

Я заработал с продажи компании и имущества в России

Я начал думать, где смогу развернуть идею Lifehacker Coffee, но под другим брендом. Айдентику Big Smile Coffee и все визуальные коммуникации мы сделали с российской маркетинговой командой, с которой я работал еще в Coffee Like и Lifehacker Coffee.

По сути Big Smile Coffee — это самый вендинг. Только вендинговый автомат с кофе — это всегда подставка, сверху кофемашина, заварочное устройство и платежный терминал.

Изображение автомата

Мы автомат разобрали, поделили на три части и доработали каждую

Изображение станции с кофе, сиропами и добавками

Получился не просто заварочный узел кофемашины, а станция с кофе, сиропами и добавками

Изображение мебельной конструкции

Мы ушли от старой механики итальянского кофе, которая была во всей России, и перешли к свежей обжарке. Вместо подставки собрали мебельную конструкцию, на которой удобнее делать кофе, поставили на нее сиропы. Установили платежное средство, чтобы можно было оплатить наличными или безналом. Бизнес-модель, что и у вендингового автомата, но цены в два раза выше за счет того, что поставили кофемашину лучше, добавили сиропы и сделали хороший брендинг.

Бизнес гибкий, мы можем перевозить стойку кофейни с места на место, пока она не развалится, а это раз зависимости от того, насколько бережно ты к ней относишься. Поэтому мы с командой решили сделать MVP

Мы составили из стран, где потенциально наша модель будет работать. Я обращал внимание на несколько критериев:

Получилось порядка 20 стран, из которых я сделал Бразилия, Южная Корея, Польша, Сингапур, Грузия и Дубай. Мы отправили менеджеров и кофейни в разные страны, чтобы проверить, там и масштабироваться или нет.

Сингапур

Один наш менеджер полетел в Сингапур, и мы туда отправили три кофейни. Мы взяли специальный формат под технологичный азиатский рынок. В целом работала, но слабо. Так как я делал все на свои деньги, нужно было позаботиться о сокращении расходов, и я решил не инвестировать в Сингапур.

Польша

В Польшу мы отправили бывшего сотрудника Lifehacker Coffee. Мы на месте произвели кофейные стойки. В Польше у нас сошлась , мы научились продавать 40 стаканов в день с одной точки, но моя команда не смогла туда заехать. Нам отказали с дурацкой формулировкой. Партнер, с которым мы там делали бизнес, до сих пор нам не отдает наше оборудование. Он решил, что если мы туда не можем попасть, то и отдавать оборудование не надо и на этом можно еще и заработать.

Дубай и Грузия

Еще один менеджер полетел в Дубай, кофейни мы отправили туда самолетом. В Грузии у нас тоже была знакомая, которая там жила, и стойки мы произвели на месте. В итоге я решил развивать бизнес в Грузии и Дубае.

Расходы на запуск бизнеса в Дубае

Сложнее всего — принимать отличия грузинской культуры. Там люди больше заточены на исполнение, чем на менеджмент. Я уже привык работать с ребятами, которые на одной волне со мной, так что я могу за час онбордить человека — он успешно войдет в работу. В Грузии онбординг занимает очень много времени.

Например, сервисмены. У нас есть задача соблюсти в кофейне стандарт по качеству кофе и по чистоте — точка должна быть идеально вылизана. Это культура нашего бизнеса. В о кофе сервисмены заботятся, а на точке оставляют грязь. Я спросил одного сервисмена, в чем проблема.

Был другой случай. Наш директор в Грузии наняла себе помощницу. Мы быстро принимаем решения, так как интуитивно сразу можем понять — наш человек или нет. Девушка отработала неделю или две, и я говорю директору, что девушка не подходит, выхлоп маленький, надо увольнять. А она в ответ: Я не могу этого сделать. Я говорю: В смысле ты не можешь этого сделать? Она объясняет, что девушка поработала мало времени, еще не успела себя показать, нужно месяца два подождать.

В России сказал: Все — неделю поработали, не моя лав⁠-⁠стори

В если я договорился с человеком, то нужно дать ему второй шанс, третий, только потом предупредить, что он мне не подходит

Coffee Like — уже не круто

Когда я работал в «Шоколаднице», был расцвет кофеен с посадочными местами. Тогда было модно и статусно ходить пить кофе. Когда мы начали делать Coffee Like в 2014 году, был бум кофе с собой. Люди уходили из помещения, перемещались на улицу со стаканчиком. Мы подумали, что кофе нужно приближать к людям. Покупатели, как мы считали, уже не готовы ходить в кофейни. Им нужно, чтобы кофе был на каждом шагу.

Арслан, один из франчайзи Coffee Like, позвал меня делать Lifehacker Coffee. Я к тому времени уже успел открыть компанию по лазерной эпиляции и продать ее, сделать не очень успешный онлайн-сервис для дизайна квартир, который в итоге закрыл. Арслан позвал меня, когда у него было 15 точек в Казани. Мы решили, что не будем заниматься своими точками, а сделаем торговую франшизу — на этом и сконцентрировались.

Это были кофейни самообслуживания, то есть условная альтернатива вендинга. Этот тренд я увидел в Starbucks. С они развивают свое направление Starbucks on the go — ставят в больницах, на заправках, в аэропортах кофейни самообслуживания, только чуть побольше. Costa Coffee на этом экспресс-формате захватила почти весь британский рынок.

Вендинговый аппарат Lifehacker Coffee в Польше

Тренд на приближение кофе к населению существует уже 10 лет, когда появилась концепция города

. родились быстрые доставки. Мы поняли, что в этом сейчас больше всего денег.

Весь наш маркетинг строился на том, что хороший кофе не нужно добывать.

Coffee Like — уже не круто, так как это дорого и не мобильно. Lifehacker Coffee — это круто, потому что мы можем переезжать с места на место, пока не найдем точку, где у нас начнут покупать больше чашек. Мы продавали стойки с сопровождением, рассказывали, как этот бизнес организован, как его можно делать. В июле я пришел в компанию, а к концу года у нас было порядка 500 проданных кофеен.

У нас были наполеоновские планы. В начале 2022 году мы насчитывали 4200 кофеен и пробовали выйти в другие страны, в частности в США. Должно было быть открытие в марте в Штатах. У нас на примете уже были объекты, готовились отправлять туда кофейни, нашей целью было масштабироваться до 10 000 точек за 2022 год. Но 24 февраля все изменилось.

Два года «Кооператив „Черный“» не приносил денег

Я подумала, что это может стать профессией. Но на весь Воронеж была всего пара классных кофеен, — и они не нуждались в сотрудниках.

На тот момент я не знала, что происходит в индустрии. Я листала ленту во «Вконтакте» и увидела интервью с основательницей кофейни «Дринкит» Анастасией Никитиной. Я поехала в Москву к ним на собеседование, потом стала там работать, а через полгода ушла в «Кооператив». Уже в Москве я узнала про то, как они строят бизнес.

Команда основателей «Кооператива»

«Кооператив» начинался как поп-ап-кофейня. Пять основателей взяли у родственников в долг стартовый капитал — 500 000 ₽ и стали продавать спешиалти кофе

. У них не было денег на эспрессо-машину, поэтому первые два года они варили только аэропресс, V60 и кемекс.

Юридически кофейня была оформлена как кооператив. Почти два года это дело не приносило никаких денег. В итоге трое человек из кооператива ушли, остались Артем Темиров и Павел Шуваев. В августе 2015 года один из них

У ребят был корнер в книжном магазине «Циолковский», затем они наливали кофе в Veges на «Артплее».

В конце концов встали с кофейной стойкой в баре «Сосна и липа» на Покровке. Они платили треть аренды и стали продавать также кофе на молоке — капучино, латте. Тогда я как раз узнала про «Кооператив» и стала приезжать туда после своих смен.

Ребята не собирались съезжать, им хотелось и дальше работать в маленькой кофейне на Покровке. Отложенные деньги они собирались потратить на запуск нормального онлайн-магазина. Но летом 2017 года, почти сразу после того, как они достигли выручки 1 млн рублей, собственник помещения сказал, что не продлит договор аренды, который заканчивался в сентябре. Он хотел сам на этом месте открыть кофейню.

В Дубае потерял 400 000 $

Я в Дубай ездил каждый год по нескольку раз — а теперь здесь живу. Мне нравится этот город, я люблю наблюдать за экономическими чудесами. Каждый раз приезжаю, а там новое: здание выросло, бизнес открылся. Кроме того, для перемещения бизнеса мне нужна была страна, где у людей нет проблем с деньгами и где они открыты для нового.

Первая попытка бизнеса там у нас была неудачной. В Дубае есть очень дешевый кофе из автомата за — на наши деньги до 50 ₽. И есть кофе в кофейнях в среднем за 25 дирхамов — это . Среднего нет. Мы думали, что будем конкурировать с традиционными вендинговыми автоматами. По примеру Грузии мы ставили кофейни в больницы и клиники, в небольшие супермаркеты у дома, даже в дорожную полицию. Туда ходят местные — сервисмены, обслуживающий персонал. У них очень маленькие зарплаты, и они пьют дешевый кофе из вендинговых автоматов.

У нас кофе вкуснее, но дороже, 5⁠—⁠10 AED⁣ (⁠—⁠ ₽) — и его никто не покупал. Местным рабочим и персоналу наш продукт не нужен, он классным ни был, а экспаты, на которых эти люди работают, пьют дорогой кофе в кофейнях, цена их не волнует.

В гигантском городе не нашлось нашей аудитории.

Мы потеряли около 400 000 $⁣ ( ₽) и увезли оборудование на склад. У нас не было идей, что делать дальше. Эта дорогая и поучительная история. Но я решил дать бизнесу второй шанс и инвестировал еще около 300 000 $⁣ ( ₽) на вторую попытку.

Мы переместились в другие районы — туристические и экспатские. Например, Дубай Марина, JBL, JVC, , Даунтаун.

Все это те места, где есть высотки, где налажена инфраструктура и где живут люди с деньгами

В клиниках мы покупали арендное место и торговались с 1500 AED⁣ ( ₽) до 1000 AED⁣ ( ₽). В аренда оказалась дешевле. У них нет идеи зарабатывать на арендодателях, квартиры стоят слишком дорого, чтобы унижаться до таких цифр. Мы поняли, что нам нужно продавать идею нашего продукта как дополнительного сервиса для клиентов. Там очень трепетно относятся к жильцам, и мы говорим, что даем им классный сервис — кофе всегда рядом. Предлагаем заключить договор аренды по номинальной цене 500 AED⁣ ( ₽), но есть кейсы, когда нам и бесплатно предложили заехать.

Мы подняли цену, чтобы нас сравнивали с кофе на районе, который стоит 20⁠—⁠30 AED⁣ (⁠—⁠ ₽). Если мы будем продавать за 5⁠—⁠10 AED⁣ (⁠—⁠ ₽), то перейдем в класс дешевого вендингового кофе, поэтому мы поставили цену 10 AED⁣ ( ₽), 15 AED⁣ ( ₽) и 20 AED⁣ ( ₽), — за Через цену люди стали считывать, что у нас дорогой кофе качества, как в кофейнях. Мы немного изменили сам кофе, поставили более светлую обжарку, и в два раза подняли цену.

Мы больше не говорили, что даем вкусный кофе дешево. Сейчас мы говорим, что если вы любите кофе, то Big Smile Coffee — самый быстрый и удобный способ выпить его. Мы встаем в жилые резиденции и бизнес-центры — там, где нет кофеен. Человеку даже не надо выходить на улицу: он спускается на лифте, покупает кофе, поднимается домой, и дело в шляпе. Стратегия в том, чтобы компания была на пути следования клиента. Мы можем вставать в подъездах, в бизнес-центрах, в бассейнах, на спортивных объектах, в кинотеатрах, в аэропортах — везде.

Таким образом у нас получилось перезапуститься. Хорошо сработала юнит⁠-⁠экономика

Мы сделали релиз первой кофейни-автомата со льдом, а такого на рынке Дубая, насколько я знаю, — нет

Онлайн-продвижением мы не занимаемся

В Грузии из доступного маркетинга у нас есть навигация внутри здания, промообучение и, , сама кофейня. Мы работаем над визуальными коммуникациями, чтобы они были интуитивно понятны. Из онлайна пока вообще ничего не делаем, так как наш бизнес ориентирован на локацию.

Мы делали промоакции, как ретейлы иногда предлагают попробовать колбасу. Люди приходили, пили кофе, но потом не возвращались. С колбасой — никто не запоминает, что это за бренд. Тогда я решил отказаться от бесплатных промо, вместо этого знакомим с продуктом.

Мы выгружаем точку на местность, ставим промоутера, и он подходит почти к каждому и спрашивает, человек кофе. Мы говорим, что бесплатно кофе не делаем, но рассказываем, что у нас зерновой кофе свежей обжарки, стойкой легко пользоваться, много плюсов. Люди покупают, затем промоутер собирает фидбэк.

Сейчас в Грузии мы работаем над тремя штуками. Первое — это развитие количества продаж. Второе — оптимизация расходов. Мы не можем цену повышать, так как тогда сравняемся с кофейнями и будем выбиваться из своей идеи. Снизить расходы получается: арендодатели снижают цену или дают нам место бесплатно, поставщики идут навстречу, партнеры дают бесплатные стаканы, делают скидки на кофе. Поэтому много экономим. Третья штука — продолжаем искать локации, где мы получим большой буст на продажах.

Я понимаю, что пришел в Грузию не на год. Мы рано сюда попали с точки зрения эволюции кофейной культуры. Только сейчас в Тбилиси появляются вывески «у нас готовят ». Думаю, пройдет лет, и Big Smile Coffee займет свое место.

В Грузии наш маркетинг почти полностью в офлайне — весь наш бизнес ориентирован на конкретное место, так что практически нет смысла давать онлайн-рекламу

Уехала большая часть аудитории и команды

В начале 2022 у нас в планах был максимальный движ. Мы хотели снова делать дрипы, варить пиво, производить еще продукты, продавать мерч, устраивать тусовки.

После 24 февраля все сильно изменилось. Уехала большая часть нашего комьюнити, остальным страшно было лишний раз тратить деньги. оттока людей упала выручка — с до 3,1 млн рублей.

до такой цифры упала выручка из⁠-⁠за оттока людей

Потом появилось ощущение, что все немного адаптировались к этой ситуации, летом стал возвращаться, все оживилось. Мы подросли в выручке насколько было возможно, потому что летом в кофейне обычно спад относительно остального времени года.

Затем случилась мобилизация, и снова большая часть уезжает, люди снова боятся лишний раз пойти и потратить деньги. Выручка стала на меньше, чем обычно осенью. Такова наша новая реальность, придется снова менять.

У нас уменьшился штат. в расписании в время года стояло больше людей в баре, потому что было больше посетителей, а когда поток падает, то нет уже потребности в стольких парах рук за стойкой, поэтому сейчас у нас чуть меньше людей.

До пандемии у нас в выходные работали в сутки восемь человек: четыре приходили открываться и четыре их сменяли

Сейчас у нас два человека открываются и два закрываются

Несколько человек из команды уехали, в том числе Стефан, который на тот момент был обжарщиком. Он быстро передал дела Грише. Мы потеряли возможность иметь человека на подмогу, то есть если Гриша заболевает, то некому его подменить. Больше из команды никто не жарит кофе. На производстве остался он один, он выполняет много маленьких задач: пожарить кофе, сделать всю закупку по кофе, расфасовать пачки, посчитать остатки, собрать заказы. Сейчас один человек из команды учится жарить кофе, он уже может это делать по назначенным профилям обжарки.

высокого курса доллара поднимались цены на пачки и на напитки. После скачка мы не могли себе позволить сорта кофе. Постоянно приходится между этим всем лавировать, чтобы ничего не отставало, чтобы это не отражалось на других направлениях кофейни, чтобы все продолжало работать.

Изменилось сотрудничество с импортерами. Раньше у нас были контракты с несколькими импортерами, но после 2022 года все обнулилось, и никто их особо больше не заключает.

Сейчас у нас нет возможности ездить к фермерам, так что почти весь кофе мы покупаем из стока, то есть из того, что привозят импортеры. Этот процесс будет перепридумываться, учитывая ситуацию и условия, в которых мы находимся. Мы будем пытаться вернуться к тому, что кофе привозится под нас.

Возможно, это станет реальным благодаря бывшему сотруднику Стефану. Он уволился из «Кооператива» и уехал из России в Эфиопию, где работает в компании экспортера. Надеюсь, он для нас будет там на месте выбирать кофе

Продавали паи кофейни, чтобы сделать ремонт

Ребята не хотели связываться с инвесторами, потому что «Кооператив „Черный“» должен был оставаться независимой кофейней. У них были накопления, которые ушли на первоначальный взнос и оплату аренды на несколько месяцев. Еще около 3 млн рублей нужно было на ремонт.

Они разместили в «Фейсбуке» пост о продаже паев кооператива. Идея была такая: любой может купить за 10 000 ₽ 1 пай кофейни, получить на весь ассортимент, а также от прибыли. Люди могли покупать неограниченное количество паев, максимальная скидка — 20%, а вот процент от прибыли рос пропорционально количеству паев. Юридически паи были оформлены как займы на 49 лет и не давали право собственности.

Один человек купил паев на 1,3 млн рублей. В целом благодаря этому посту «Кооперативу „Черный“» удалось собрать 7 200 000 ₽. Последний раз мы выплатили процент от прибыли в 2021 году.

удалось собрать благодаря посту

Так как жизнь постоянно подкидывает разные приколы, сейчас мы предлагаем на выбор: продолжать получать процент, забрать деньги или положить их на свой депозит, чтобы тратить в кофейне.

Ребята, с которыми мы сотрудничали, сделали классную барную стойку для кофейни в Лялином переулке. Но какие⁠-⁠то моменты они не учли

Например, расположение раковины, хранение. Я в этом баре 6 лет и все равно иногда смотрю и думаю: как можно было это придумать?

Для нормальной работы кофейни кооперативу требовалось еще три человека. Я прочитала пост о наборе сотрудников и подумала, что, наверно, это мой единственный шанс туда попасть. Я была бариста с совсем небольшим опытом, но меня взяли.

Мне нравилось общение внутри команды, горизонтальное управление, социальная повестка. Для меня это было новое — бизнес говорит не только про продукт, который он делает, а еще на сложные темы, о которых общепит никогда не разговаривает.

Например, на 8 Марта «Кооператив „Черный“» ежегодно обязательно поднимает проблемы неравенства и положения женщин, сотрудничает с центром и фондом «Сестры».

Главной силой «Кооператива» стало сформировавшееся вокруг сообщество. Нашим посетителям важно было менять, помогать фондам, НКО. Это люди с похожими ценностями и взглядами. Нужно было сохранять фильтры и внешние маркеры, чтобы такие люди у нас оставались.

У нас нет вывески. Мы до этого года не планировали делать вывеску, потому что вся аудитория кофейни на Покровке перешла на Лялин, эти люди и так знают, где мы находимся. Еще у нас играет специфическая музыка — не та, что везде, треки могут криво друг друга сменять. Но музыка не просто играет фоном, она тоже важна.

«Кооператив „Черный“» на Покровке

Бывает, что к нам заходит человек, видит деревянные лавки, как будто недоделанные стены, все шероховатости, и ему это непонятно, он уходит. При этом к нам заходил владелец соседнего помещения и удивлялся.

«Почему здесь сидят люди, а у нас их нет, хотя у нас удобные стулья, а тут лавки?»

Основатели кооператива в свое время поработали в «Старбаксе», «Кофебине» и «Кофемании», а потом создали «Кооператив „Черный“» и стали варить кофе в разных условиях, на улице, в закутке с кофемашиной.

У них не было достаточно опыта работы в большой просторной кофейне, при этом они имели свои представления о том, как должен выглядеть бар, как должно быть все разграничено, где что должно стоять. Они сделали классный бар — там здорово находиться.

Расходы на открытие кофейни в Лялином в 2018 году

В России франчайзинг может существовать только на чеке от 5 до 10 млн рублей. Я думаю, что порог входа в — минимальный для франшизного бизнеса. Предприниматели, которые заходят с маленькими инвестициями на старте, хотят скинуть ответственность.

Если мой франчайзи делает не так — я не смогу у него отсудить это право, не смогу забрать бизнес и восстановить справедливость между франчайзи и моим брендом. В Грузии я продал несколько франшиз, так как еще была иллюзия, что на грузинском рынке будет , но нет.

Франшизу я продавать уже не хочу, но открывать точки надо. Как? Стоит это недешево, кредиты не получить. Больших инвесторов устанешь искать, но маленьких — легко. Так мы стали предлагать управленческую франшизу. Мы говорим: «Дорогой клиент! Купи у нас франшизу, купи кофейню, но при этом сам ничего не делай. Мы сами все сделаем за тебя, потому что сам ты будешь плохо управлять нашей точкой, исковеркаешь ее, наклеишь на нее елочки и не сможешь выжать из нее максимум».

Мы заключаем долгосрочные контракты от пяти лет, берем деньги инвесторов, открываем на это кофейню, управляем ею и делим с инвестором прибыль: 60% — ему, 40% — нам.

Когда мы поняли, что на этом рынке есть спрос и людям интересно инвестировать с небольшими чеками

Мы предложили покупать не целую кофейню, а только кусочек

В Грузии у нас были случаи, когда нескольким инвесторам принадлежат по одной целой кофейне. В зависимости от локации одна кофейня продает 10 стаканов, другая — 20 стаканов, третья — 50 стаканов. И тот, у кого кофейня продает 10 стаканов, задает логичный и справедливый вопрос: «Почему?»

Тогда мы решили объединять несколько кофеен в одну группу, чтобы они были диверсифицированы по выручке. Мы считаем доходы, вычитаем общие расходы, делим прибыль в соответствии с долей владения в этой сети. Так появился продукт «долевая инвестиция» всего от одной тысячи долларов, сейчас эта цифра уже 3000 $⁣ ( ₽).

Допустим, одна кофейня у нас стоит 17 500 $⁣ ( ₽), а человек хочет инвестировать 25 000 $⁣ ( ₽). Надо либо купить одну, либо накопить до второй. А у нас можно инвестировать любую сумму.

Я нашел инвестора-консультанта

В Грузии и Дубае мне важно было собрать product-market fit

и повысить ценность своей компании. Когда я понял, что могу вести бизнес за границей и мне нужно дальше масштабироваться, пришло время искать инвесторов.

Мне подсказали, что есть такой чувак Леонид Довбенко. Он уже пять лет делает бизнес в Дубае. Он поднял деньги от нескольких сотен частных инвесторов маленькими чеками — чистый венчурный бизнес. Он делал Yalla Market — компанию по быстрой доставке. Сейчас они делают Yalla Hub — это агрегатор маркетплейсов и вывод зарубежных брендов на рынок Эмиратов.

Я ему написал в личку, что хочу посоветоваться. Мы встретились. Я рассказал, что мне нужны не столько деньги, сколько консультант — я ничего не знаю про арабский рынок. Я предложил ему стать консультантом за небольшую долю. Мы ударили по рукам. Я получил от него 50 000 $⁣ ( ₽) при оценке в 10 млн долларов за свою компанию. Он стал моим эдвайзером, человеком, который делится со мной своей экспертизой. Еще периодически я арендую у него площадь, так как собственного офиса у нас в Дубае нет.

Инвестиции я привлекаю на четыре штуки. Первая — это маркетинг. Я очень много инвестирую в исследование и маркетинг. Вторая — мобильное приложение и управления точками. Третья штука — это R&D

, исследования рынков. У нас есть идея в следующем году из Дубая пойти в Саудовскую Аравию, а из Грузии — двинуть в сигаретно-кофейную страну Восточной Европы — Сербию, Хорватию, такое. Четвертая штука — это пополнение оборотного капитала, чтобы я мог открывать точки быстрее.

Это все инвестиции в управляющую компанию — венчурный капитал. Еще у нас есть продукт B2B — это управленческая франшиза. Туда мы зовем частных инвесторов.

Инвестор выписал чек на 21 000 $

У меня есть в Дубае две компании. Big Smile Coffee — это обычная розничная компания, в который мы продаем кофе. Там есть аналоги нашим ОКВЭДам — выбираешь вид деятельности и покупаешь лицензию. Некоторые лицензии совмещать друг с другом нельзя. Поэтому когда я начал продавать управленческую франшизу и привлекать частных инвесторов в кофейни — открыл вторую компанию Big Smile Coffee Invest.

я веду деятельность через одну компанию, с B2C— через другую. На вторую компанию у меня до сих пор не открыт расчетный счет, но, по законодательству Дубая, я могу использовать личный счет в качестве счета компании, так как я основной учредитель.

Открытие счета может занимать до года. Я никогда так не скучал по российским банкам, как в Дубае. Там нет никакого банковского сервиса и с точки зрения бюрократии сложно вести бизнес.

В госучреждениях работают местные, а они очень вальяжные: «Давай не сейчас, а потом».

А мне нужно вчера, предприниматель. Такое бодание постоянно происходит. В Дубае, например, используют чековые книжки. Мне один из инвесторов выписал чек на 21 000 $⁣ ( ₽). Я пошел в банк обналичить чек в кассе, 45 минут простоял в очереди, просто чтобы мне отдали мой кэш. В России эту операцию сделали за одну минуту.

В Дубае все вложения в 10 раз выше, чем в Грузии. Сервисмен получает 5000 дирхамов, то есть около 110 000 ₽ — это базовая ставка. К надо арендовать ему машину, так как там никто не живет, все приезжают работать, а аренда авто — это еще 2500 AED⁣ ( ₽). Я его должен трудоустроить — это еще 3000 $⁣ ( ₽). В Грузии я плачу в эквиваленте российским рублям , при этом у сервисмена должна быть своя машина. В Дубае экономика складывается сложнее, но за счет того, что мы подняли цену, у нас появилось гораздо больше гибкости и возможности организовать там бизнес. Раньше маржа была на уровне грузинской — . Сейчас — .

Кофейный автомат в одной из дубайских резиденций

В Дубае для продвижения используем традиционный олдскульный способ. Резиденции открывают много возможностей. Через лобби может проходить жителей, при этом в здании может быть уровней парковки. Наша задача — сделать локацию известной, чтобы почти каждый мог повзаимодействовать с местом. На каждый уровень парковки мы ставим наш тент или Используем различную навигацию, делаем рекламу в лифтах, на диджитал-бордах, то есть используем все виды олдскульного офлайн-размещения, доступного в Дубае.

Арендодатели этому очень рады, они даже жильцам рекламу на почту рассылают. Например, мы поставили четыре точки в аэропорту в Дубае, там есть зона с бизнес-центрами, и управляющая компания сделала рассылку на электронную почту всем арендаторам, что теперь рядом есть кофейня Big Smile Coffee. Мы их даже не просили. Такая штука здесь работает. В России уже никто не пользуется почтовой рассылкой как инструментом донесения информации.

Мы занимаемся маркетингом на 99% офлайн и 1% онлайн, только для того, чтобы сделать дополнительное касание с потенциальным клиентом, через геотаргетинг например. Но наш клиент не идет специально к нам за кофе. Мы для тех, кому некогда или лень идти в кофейню, зато по пути он видит нас.

Как я попал в кофейный бизнес

Страсть к зарабатыванию денег была у меня всегда. Я родился в маленьком городе Воткинске, в школе попал в экономический класс, и мне повезло с учителем. Он придумал проект для учеников. В школе была пустая подсобка рядом с актовым залом. Туда поставили стеллаж, получился прилавок.

Он предложил ученикам объединяться в пары и вести деятельность две недели. Мы с другом стали там продавать леденцы, жвачки, чипсы. После уроков ходили в оптовый магазин за полкилометра от школы и там все покупали. Как только звенел звонок, мы первые подрывались, бежали в наш магазинчик, открывали прилавок.

Формировалась очередь, и мы старались как можно быстрее обслужить всех клиентов. уроков в день — значит, у нас было шесть перемен по 15 минут. Это был 2001 год.

За две недели я заработал около 5000 ₽ — больше, чем моя мама, заместитель главного бухгалтера в банке.

Затем у меня появилась идея фикс стать актером кино. Из родного Воткинска я уехал в Москву, поступил в Институт экономики и культуры, при котором было актерское отделение. До учебы мне было ехать два с половиной часа в одну сторону и обратно, еще по 10 часов я проводил там. При этом надо было есть, на жить.

Я понял, что так продолжаться не может, навыки, которые я получу, принесут пользу потом, а денег дожить до этого времени у меня нет. Я купил популярный в то время журнал «Работа и зарплата». Передо мной было два варианта: курьер-консультант и официант-бармен. Я пошел курьером-консультантом: в полуподвальном помещении мне давали духи, я забивал ими рюкзак и шел продавать. С каждого флакончика я получал 50 ₽, а стоил он около 300 ₽. Этот опыт продлился всего неделю.

Потом подруга позвала работать официантом в Текстильщиках в азербайджанское кафе. Я там проработал несколько месяцев.

Мне нравилось обслуживать гостей: я мог как⁠-⁠то себя показать, это стыковалось с моей страстью к театру и кино

В 2005 году я перешел в «Шоколадницу» стажером бариста. Зарплата бариста была 7500 ₽ в месяц, а чаевые — в три раза больше. Было модно заказывать большую чашку кофе и сидеть , проводить встречи. Появлялись первые лэптопы, за которыми можно было работать час без подзарядки.

Я работал в дневные и ночные смены в кофейне на Кутузовском проспекте — это была одна из топовых точек сети. Она работала круглосуточно, проходимость была высокая, почти всегда полная посадка.

В одну из ночных смен к барной стойке подошла девушка, заказала капучино. Я тогда только достиг искусства — рисования молочной пеной на кофе, приготовил ей красивый кофе. Она была впечатлена, положила 100 долларов и сказала: «Это за кофе, а остальное — тебе». Я офигел, что это может быть красиво, стильно и еще так прибыльно. Не помню курс доллара тогда, но я еще таких купюр в руках не держал.

Несколько месяцев я побыл бариста, затем стало скучно, и я попросил директора перевести меня в офис. За 18 000 ₽ стал работать менеджером по организации бара. Наш отдел состоял из двух человек. На тот момент организацией бара и обучением бариста никто не занимался — это была новая ветка развития скиллов.

Я готовил методички: «Путь кофе» или «Как почистить кофемашину». Это было почти 20 лет назад, все очень примитивно. Из «Шоколадницы» меня переманила компания Strauss Group. Они выводили несколько брендов зернового кофе с кофемашинами на Хореку

После открытия не справились с потоком

Первый месяц приходило гораздо больше людей, чем мы могли обслужить. Тогда мы могли в выходной день сделать Мы не справлялись с потоком, так как команда кофейни была совсем небольшая. Первые пару месяцев ребята работали вообще без выходных. Когда я пришла, этот поток уже пошел на спад.

Это был 2019 года. К 8 Марта мы привлекали людей в кофейню, чтобы помочь центру или фонду «Сестры», то есть пришлось прикладывать больше усилий, чтобы на этот раз справиться с потоком посетителей. Затем поток стабилизировался, и в выходной день мы в среднем делали 300 чеков.

Еще у нас всегда был ажиотаж на нашей «Черной пятнице». Раз в месяц у нас можно было бесплатно попробовать весь черный кофе: эспрессо, фильтр, воронки, аэропресс.

План был такой: чтобы человек приходил пить черный кофе, ему нужно помочь это сделать впервые. Многие не пьют кофе без молока, потому что однажды попробовали невкусный растворимый и больше не хотят. Но если за чашку платить не надо, то это помогает сделать первый шаг.

Первые посетители в Лялином переулке

Так выглядит кофейня сейчас

Многие были рады и приходили наработать вкусовой опыт. Но некоторые приходили просто на бесплатную чашку, этих людей мы видели исключительно в «Черную пятницу».

Нагрузка на бар была слишком высокой — и эспрессо, и воронки мы могли отдавать через после заказа. Мы начали думать, как это переформатировать, чтобы не переставать делать «Черные пятницы» совсем. Потому что к нам приходили новые люди, появлялась возможность с ними пообщаться. Решили сделать чуть больший упор на образовательный момент, чтобы бесплатным был не весь черный кофе, а только тот напиток, который мы выбрали по определенной теме.

Например, это два фильтра разной обжарки или кофе из одной страны, но разной обработки. Человек получает бесплатно небольшие чашки кофе, чтобы сравнить их, почувствовать разницу или понять, почему факторы влияют на вкус кофе.

Людей стало приходить немного меньше, но вовлеченности и разговоров стало больше

Еще это облегчило работу бара, потому что мы могли быстро отдавать этот напиток и это не так влияло на общий поток

Трудоголизм и фанатизм

В России у нас нет офиса, но есть юрлицо, чтобы работать с российскими клиентами, заключать договоры с российскими инвесторами и выплачивать им дивиденды в российском праве. Это удобный инструмент для работы с рублями. Наша российская компания передает кофейни в аренду дубайской или грузинской компаниям.

У нас работает 61 человек. Часть команды живет в России. В управляющей компании есть базовые службы, финансы, бухгалтерия, юристы, маркетинг, продажи, аналитика, проектная группа, два продакт-менеджера. Я сам возглавляю команду продукта, которая постоянно общается с клиентами, меняет.

Еще у нас есть локальные команды — это менеджеры по локациям, операционный директор, специалисты по локальному маркетингу, сервисмены. В Грузии у нас небольшой офис и склад. В Дубае арендуем склад и пользуемся столами в офисе Yalla Market для встреч с клиентами.

Еще будучи в Lifehacker Coffee, я купил кадровое агентство — там было пять сотрудников. Самые ценные там, , были рекрутеры. Руководитель того отдела сейчас работает Они быстро закрывают необходимые вакансии — ищут на «Хедхантере», в На дубайском рынке ищем сотрудников сами, на грузинском у нас есть грузиноязычный рекрутер.

Я от себя и всех остальных сотрудников требую сверхрезультат. На старте предупреждаю, что придется столкнуться с трудоголизмом и фанатизмом в моем лице

Мы не платим много денег, но у сотрудников есть возможность получить опцион или акции компании по итогам. Предупреждаем, что мы работаем онлайн, а в реальной жизни, возможно, никогда друг друга не увидим. Нужно быть готовым к такой коммуникации.

Нам нужны немножко необычные ребята, которые не общаются официально. Мы любим поржать, матом говорить у нас нормально. Мы любим гибкость, и для нас желание сотрудника к стабильности — это показатель того, что ему у нас, скорее всего, не понравится. Когда есть новое — мы готовы отказаться от нашего плана на следующую неделю, быстрее применить новые данные.

Лицензию на вино продлевать не будем

Артем познакомился с Самвелом, который давно любит вино, готов бесконечно рассказывать про него, делиться знаниями. Самвел на каждое собрание приносил , мы сидели со своими бокалами, принюхивались, делали небольшие глоточки, чтобы распробовать.

Органическое биодинамическое вино — сложный продукт, во многом похожий на кофе по количеству всех оттенков вкуса и моментами производства. Решили, что классно продавать вино в «Кооперативе».

Фото с одного из наших рабочих собраний

Лицензия на вино не дешевая. Можно взять ее на год, это не так дорого, но это не имеет смысла, потому что каждый год нужно будет заранее суетиться, пытаться успеть все сделать и не проворонить момент, чтобы не остаться без лицензии на следующий год. Поэтому обычно лицензию делают сразу на несколько лет. Мы взяли на три года за 195 000 ₽. Процесс оформления занял несколько месяцев.

Мы продавали бокалы за , а бутылки — от до 5000 ₽. Вино занимало от выручки. Но мы столкнулись с тем, что открывается бутылка, из нее выпивается несколько бокалов, и еще пара бокалов списывается.

Если, например, мы предлагаем по бокалам только две бутылки, то спроса на них почти нет, если пять — спрос есть, но они не выпиваются целиком. Мы списывали вино, смотрели на это и решили, что не готовы держать сейчас вино, потому что у нас не получается продавать его в плюс.

К вино объемное по финансовым закупкам. Мы и так очень маленькие, нам отгружали небольшие партии, даже такой объем стал для нас очень накладным.

В этом году мы решили, что не будем продлевать лицензию. В кофейне из алкоголя снова останется только пиво, потому что на него не нужна лицензия.

Какое будущее ждет кофейни

По поводу спроса на форматы, я могу сказать, что для меня очень давно не существует кофеен только с кофе, если это не точки to go. Но для меня вообще кофейни это все-таки история с едой, это история про комьюнити, это история про локальное место. Но сейчас очень распространены различные форматы. Например, я консультирую медицинский центр очень высокого уровня, который на своей территории решил сделать кофейню полного цикла для своих пациентов.

Мне кажется, что мы идем в сторону того, что вкусный кофе станет нормой жизни, его можно будет купить везде: в магазине, в клинике частной, в отделении банка, в библиотеке и так далее. Поэтому я думаю, что тренд на смешанные форматы кофеен сохранится, оправдает себя, и мы придем к той же ситуации, что сейчас, например, происходит в Австралии уже десятилетие: в любом переходе, в любом уголке будет возможность выпить вкусный кофе.

Глоссарий

Представляем глоссарий кофейных терминов, которые встречаются при работе с профессиональным оборудованием. На этой странице найдете основные термины и понятия с подробным пояснением, которые сгруппированы в тематические блоки.

Много хайпа и орущих франчайзи

По объявлению я пришел работать в компанию Coffee Like на должность менеджера. Мне надо было делать с 1С, при этом программу до этого я никогда в жизни не видел.

На тот момент в компании не было людей, которые могли взять на себя ответственность и принести результат. Самая большая ценность в среднем и — когда ты можешь получить в человеке точку опоры и растить на этом бизнес. У меня это не получилось, потому что у меня не было таких людей, но я сам мог быть таким человеком. Через восемь месяцев работы я стал коммерческим директором, а потом и генеральным директором.

В то время каждый хотел либо продавать, либо покупать франшизу. Других способов ведения и масштабирования бизнеса как не было. Ситуация была такая: ребята распродали много франшиз, а дальше с ними нужно было делать.

Был логотип, медийность, хайп. Но это все верхушка айсберга, дальше это нужно было обеспечивать. Когда я пришел, было много ждущих и орущих франчайзи. Скопилось много проблем, так как не было единых стандартов, как такового бренда. Моя задача была построить из этого эффективный бизнес.

С 2015 года и по 2017 по факту я стал СЕО и управлял компанией. Мы пережили два больших кризиса. Первый — этап масштабирования, когда много франшиз появилось и надо было их обеспечивать. Второй кризис — когда компании исполнилось три года. Встал вопрос удержания франчайзи, потому что у некоторых уже было много точек. Нужно было пролонгировать договоры, создавать дополнительную ценность для франчайзи. Мы проводили программу повышения роялти и смогли сохранить почти всех. Компания стала операционно успешной и начала зарабатывать в 2017 году.

Эта работа починила во мне системную ошибку, которая не давала мне масштабироваться. Я увидел, как может работать большой бизнес на свободном вайбе. Раньше я работал в иерархических компаниях с избытком стандартов. Я знал, как в таком существовать, но не понимал, как это изменить. Соответственно, и мой стиль менеджмента был довольно автократичным: держать дисциплину и добиваться успехов через структуру компании. Теперь я научился нанимать людей, доверять, управлять, достигать результатов через команду и вместе с командой.

Я понял, что хватит помогать , пора помочь себе. На момент моего выхода из этого бизнеса у компании было около 300 точек.

Заказы интернет-магазина вручную переносили в таблицу

Онлайн-магазин у нас появился в пандемию. До этого была подписка на кофе, и все процессы мы делали вручную. Мы не пользовались сторонней программой, создавала базу и сортировала заказы.

Мы вручную переносили в таблицу заказы с сайта и работали уже с этой таблицей. Так сложилось, и всегда были более важные вопросы, и, видимо, объемы нам тоже позволяли так работать.

Когда начался локдаун, мы поняли, что так как мы закрываем кофейню, все заказы будут делаться через онлайн-магазин. Пандемия подтолкнула нас к изменениям: мы настроили через которую приходят заказы, теперь все автоматизировано.

Стоимость онлайн-магазина была равна стоимости работы дизайнера и времени менеджера нашего магазина. Они вдвоем сделали Можно сказать, что стоимость — до 50 000 ₽.

Мы продаем кофе, фильтры под V60 и аэропресс, иногда — мерч. Сейчас можно купить термос, который мы делали в коллабе с Bobber в поддержку «Ночлежки».

Магазином занимается один человек. Она несколько лет назад уехала из России и работает онлайн. В Москве наш сотрудник Гриша один день обжаривает кофе, в другой день собирает заказы, помогает с магазином на месте.

Интернет-магазин приносит 11% выручки.

Слева на фото — термос, который мы делали в коллабе с Bobber в поддержку «Ночлежки»